あなたは「慕われるリーダー」と「嫌われるリーダー」の違いって何だと思いますか？
今日お伝えする内容は日本では、まだほとんどの人が知らない違いですが、グローバル企業のリーダーの間では当たり前の考え方であり方法です。
つまり、この違いを知ることは今、慕われるリーダーになるだけでなく、この先あなたのポジションがさらに上がっても、あるいは別の会社に転職したり起業したりしてもずっと使える方法です。
リーダーにとっても部下にとっても嫌な「上司ガチャ」
あなたは、直属の上司が「◯◯さんで良かった！」もしくは「あぁ、B課長か…最悪…」と思ったことはありませんか？
一方で、
「自分の部下には、部下にとって良いリーダーであろうと頑張っているのに、何となく部下から煙たがられている」「部下の考えていることが分からない」
という経験はありませんか？ リーダーだったら、誰しも１度は経験があるんじゃないでしょうか。
またもうすぐリーダーになる立場の方から見ると、「今は同僚や後輩とうまくやれているけれど、リーダーになったら、あんな風になっちゃうのかな」と、ちょっと心配になってしまうかもしれません。
「うまくいってないけど仕方ない」では済まされない
実は、この状態は非常に危険です。
リーダーが嫌われている組織は最悪な結果を招きます。
- リーダーが部下に対して、「一生懸命やっても相手に響かないし、あぁ、もういいや」とか「今の若者は自分たちの時代とは違う」と諦めたくなる。でも「もういいや」と思えば、部下もリーダーに対して「もういいや」と思うので、信頼関係が築けなくなります。
- 信頼関係が築けないと、リーダーの言っていることを部下が真剣に取り合わなくなるので、とりあえず言われたことだけやるか、リーダーの指示を無視して好き勝手をやり始めるかのどちらかになります。
- 「言われたことだけやるか」と嫌々やったり、リーダーの指示を無視して好き勝手にやれば、部署やチーム、会社の目標に向かって進めなくなるので、当然結果は出にくくなります。
- 結果が出にくいので、さらにリーダーも部下もお互いに対する諦めが強くなります
こんな負のループに入ってしまえば、組織は崩壊し、もしもあなたがリーダーだったら、メンタルもやられてしまいます。
もしもこの状態になっているなら、一刻も早く対策が必要です。
例えばちょっと咳が出るな、風邪かなというタイミングで、薬を飲んで早めに休んだり、栄養をとったりすれば、重症化する可能性も減りますよね。
でもただの風邪だからと放っておいたら、肺炎になどもっと大きな病気になる可能性があり、大きな病気になってから治療しようとすれば、時間もお金もかかるし場合によっては後遺症が残ることもあります。
部下との信頼関係もこれと同じです。「あれ？ちょっと最近しっくりこないな」ぐらいで対応することが大切です。
親しみやすくなくても大丈夫だし、部下に慕われるとは「部下に甘い」とは全く違う
「そんなことを言っても、自分は部下と気軽に話せるようなコミュニケーション力もないし、厳しくみられやすいタイプだから、慕われるリーダーって言われてもできる気がしない」と思うかもしれません。 あるいは、「慕われるリーダーって、結局部下に甘いだけじゃないの？それじゃ部下に舐められてしまうよ」と思っているかもしれません。
でもコミュニケーション能力が高くなくても、厳しくみられやすいタイプでも大丈夫だし、慕われるリーダーとは部下を甘やかすリーダーでもありません。
私自身、外見は優しく穏やかに見えるようですが、以前の会社で役員に「古賀さんってニコニコしながら、ものすごくキツイこと言うよね」と言われたことがあります。仕事にとっては成果が全てだと思っていたので、部下に甘いリーダーとは程遠い存在。どちらかというと、「なんで出来ないの？」と追い詰めるタイプだったかもしれません。
そんな私でも今では、以前一緒に働いていた後輩から、「◯◯について相談に乗ってください」と連絡が来たり、クライアントからは「誰にも言ったことはなかったけれど、古賀さんには自然に話せる」と言われるように。 なぜ、それができるようになったか、その秘密を解説します。
これを知るだけで「慕われるリーダー」としてのアドバンテージが持てる
これができるようになると、部下があなたの言葉を真剣に聞いてくれるようになります。
またもしあなたが、部下に対して厳しい言葉をかけたとしても、「あぁ、こう言う意図があって厳しいことを言っているんだな」と理解してくれるようになります。
部下を甘やかしたり、部下のご機嫌を取ったりしなくても、「うちのリーダー、厳しいけれど頼り甲斐があるんだ」と言ってくれるます。 部下があなたの意図を理解し、真剣に聞いてくれるようになれば、部下の行動も前向きなものに変わっていくはずです。 部下を甘やかすわけではないので、ダラダラと緩い雰囲気になることもありません。
仕事をする上で必要な厳しさがあり、前向きに行動すれば自ずと結果も出やすくなりますよね。 そうすれば部下にとってもやりがいのある環境になるだけでなく、リーダーであるあなた自身も余計なストレスに悩まされる必要がなくなります。
もし今リーダーという立場でなくても、これから仕事の場でリーダーを目指そうと思っている方、あるいは仕事以外のコミュニティで皆をまとめる役割を担う方にとっても、まだほとんど誰も知らないことを先んじて手にいれるわけですから、大きなアドバンテージになりますよね。
慕われるリーダーだけが持っている特徴とは？
嫌われるリーダーは自分自身のことをよく知らない
では、嫌われるリーダーと慕われるリーダーの違いとは一体、なんでしょうか。
それは「セルフアウェアネス（Self-Awareness）」の高さです。 「セルフアウェアネス？？何それ、聞いたことない…」と思われるかもしれません。 Self-Awarenessとは簡単に言えば「自己認識力」のこと。 自分自身のことをどれだけ認識しているかと言うことです。
というと、「えっ？自分のことは理解しているよ」と言う人もいるでしょう。では、試しにこの質問に答えてください。
「あなたの自己紹介をしてください」
多くの場合、出てくるのはどの会社に勤めているのか、どんな役職でどんな仕事をしているのか。プラス精々、趣味ぐらいでしょうか。 それはあなたの「肩書き」や「役割」であって、それを取り払った時のあなた自身は見えてきません。
ではもう１つこの質問はどうでしょう？
「あなたはこの仕事を通して何を成し遂げたいのですか？あなた自身のやりがいは何ですか？」
「えっ？売上を上げることだよね」
「会社の目標を達成すること。だってそれが仕事だから」
「うーん、部下が成長することかな」
どれもそれらしいですが、それも本当にあなた自身がやりたいことでしょうか？それとも「リーダー」と言う役割だから「やらなければいけない」ことでしょうか。
こんな風に「自己認識できている」と思っている人の多くは、自己の一部、それもほとんどが肩書や役割といった外側から与えられたものに対しての認識しかできていないし、それすら出来ていない人も多いのです。
自己認識とは、単に肩書やそれに付随する役割「doing」ではなく、あなた自身の感情、価値観、長所、短所、欲求など「being」を深く理解することです。
グローバルでは当たり前の考え方「セルフアウェアネス」
実は「セルフアウェアネス」は、グローバル企業ではごく当たり前の考え方です。
スタンフォード大学経営大学院の顧問委員会75人に「リーダーが伸ばすべき最大の能力は何か」と尋ねたところ、ほぼ全ての人が「セルフアウェアネス」と答えるぐらいに。
そしてセルフアウェアネスには２種類あります。 それが「内面的自己認識（internal self-awareness）」と「外面的自己認識（external self-awareness）」です。
内面的自己認識は文字通り、自分がいかに自分を捉えているか、外面的自己認識とは他者が自分をどのようにみているかに関する理解のことを指します。 内面的自己認識と外面的自己認識が一致している人のことを「セルフアウェアネスが高い」と呼び、慕われるリーダーだけが持っている能力なのです。
例えば、営業部リーダーのAさんは、「チャレンジしろ！」が口癖で、チャレンジすることが大事だし、自分もチャレンジしていく人間だと認識しているため、新規開拓のアポイントをとり、積極的に訪問しています。部下であるBさんはそんなAさんの姿を見ながら、「Aさんは、いつも何かにチャレンジしている人だな」と感じています。 Aさんは「チャレンジが大事だし、チャレンジしている」と認識しています。
そして部下のBさんも「Aさんはチャレンジする人だ」と認識しています。
これが内面的自己認識と外面的自己認識が一致した状態と言います。 これはほんの一例ですが、もしかしたら「えっ、そんなことでいいの？」と拍子抜けしたかもしれません。でも、セルフアウェアネスを高めるのは特別な能力ではなく、小さなことの積み重ねです。
これなら出来る気がしませんか？
セルフアウェアネスの高め方
ではセルフアウェアネスを高めるためには、具体的にどうしたら良いでしょうか？ 方法は２つです。
内面的自己認識力を高めるには、自己内省をすることが大切です。自分は何が好きで、何が嫌いなのか。どんな時にどんな感情が湧いてくるのか。自分はどんな欲求を持っているのか。 最近「書く瞑想」や「ジャーナリング」が流行りですが、それも内面的自己認識力を高めるための１つの方法です。 ちなみに「書く瞑想」や「ジャーナリング」を簡単にいうと、手書きの日記のことです。
外面的自己認識力を高めるには、他者からのフィードバックを受けること。 他者からのフィードバックを受けると、「えっ？そんな風に思ってたの？」「そんなつもりじゃないのに…」と思うこともたくさんあるはずです。
私も他者からのフィードバックを受け始めた時は、心が痛くてこっそり泣いたこともあるし、「私のことをちゃんと知りもしないで、勝手なことばっかり言って」と腹がたったことも何度もあります。 でもそれが本当の自分と違うかどうかは関係なく、相手からはそう見えていると言うことを渋々とでも受け止め始めてから、苦手な上司あるいは気の合わない同僚や部下との関係も変わってきました。
まとめ
いかがでしょうか。 慕われるリーダーと嫌われるリーダーの違いは、コミュニケーション能力でも、人当たりの良さでも、単なるスキルの高さでもなく、「セルフアウェアネス」なのです。
内面的自己認識と外面的自己認識。 この２つのどちらも高めることで、グローバルではリーダーの能力として最も大切とされる「セルフ・アウェアネス」の力が高まっていくのです。
ぜひ自分ができるところから進めてみてください。 確実にあなたは慕われるリーダーに近づいていきます。
何が正解なのかがわかっていた時代は、リーダーが何をすればいいのか、どういう役割なのかと言った「doing」に焦点を当ててリーダーシップ開発が進んできました。 でも今は何が正解なのか誰もわからない時代です。 そんな時に「doing」だけを学んでもうまくいきません。
「昔はそれで良かったかもしれないけど、今は時代が違うんだよ」 「あぁ、過去の成功体験にしがみついて、ああいうのを老害って言うんだよね」 と言われてしまうのです。
何が正解かわからない時代に必要なのは「being」 リーダーの在り方です。 リーダーの「在り方」を尊敬し、信頼するからこそ部下がリーダーと一緒に目標を達成しようとするのです。
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